Публикации

«Виртуальный допофис в 16 раз дешевле, или Расчет экономической эффективности систем ДБО»

04.05.2005

"Банки и технологии" • №4 • 2005
Дмитрий Мирошников

При всей привлекательности дистанционного банковского обслуживания (ДБО) финансовая выгода от его внедрения далеко не очевидна. Существует множество различных систем дистанционного обслуживания, и каждая из них обладает своими финансовыми характеристиками: размером первоначальных инвестиций, стоимостью владения, сроком выхода на уровень безубыточности, сроком окупаемости и т.д. Кроме того, можно использовать покупную систему или разработать соответствующее ПО самостоятельно. Но, может быть, внедрять систему ДБО для физических лиц невыгодно и инвестиции следует направить на открытие дополнительного офиса?

Для выбора стратегии в области обслуживания физических лиц банку необходимо определить направления развития ДБО. Хотя финансовые показатели отдельных направлений кажутся одним из наиболее важных критериев выбора, в настоящее время при выборе системы ДБО в российских коммерческих банках они рассчитываются крайне редко. Отчасти это связано с тем, что, по оценкам экспертов, в большинстве банков вообще не оценивается эффективность работы с физическими лицами в масштабе отдельных отделений банка. А ведь ДБО, по сути, представляет собой то же дополнительное отделение банка, только виртуальное.

Попробуем сравнить эффективность различных видов ДБО с "классическим" обслуживанием клиентов в отделении банка.

Говоря об оценке эффективности, обычно выделяют два направления: сравнение достигнутого и планируемого экономического эффекта (например, прибыль от использования системы за заданный период времени) и оценку текущей эффективности работы (стоимость обслуживания клиента, рентабельность и т.п.).

Оценить чистую прибыль от системы ДБО - задача весьма непростая, поскольку, как правило, основной доход эта система приносит косвенным образом. Прямой доход (плата за пользование системой) обычно незначителен или вообще отсутствует, хотя это зависит от клиентской политики конкретного банка. Кроме того, подход к оценке эффективности по прибыли вообще неприемлем для систем ДБО, функционирующих в информационном режиме, т.е. предоставляющих клиентам бесплатные услуги. Выгодность внедрения таких систем обуславливается экономией на затратах других подразделений, но прибыли как таковой не приносит.

Более предпочтительными являются методы оценки эффективности текущей работы, выражающиеся в рентабельности затрат на обслуживание клиентов. Для проведения оценки сравним обслуживание одного и того же числа клиентов (10 000) в системе ДБО и в отделении банка. При этом предположим, что банк в целом обслуживает значительно большее число клиентов, и добавление к ним дополнительных 10 000 существенным образом не меняет его бизнес-процессы.

Проведем анализ совокупной стоимости владения при внедрении системы дистанционного обслуживания TCOДБО, которая включает в себя как первоначальные инвестиции I, так и затраты на текущую работу Eмес в течение периода оценки Tплан:

TCOДБО = I + EмесTплан

Первоначальные инвестиции включают:

I = IДБО + IПО + Iкомп + Iсвязь + Iинтегр + Iобуч,

где

IДБО - стоимость покупки программного обеспечения системы ДБО;
IПО - стоимость покупки дополнительного к системе ДБО программного обеспечения: СУБД, веб-сервера, средств криптозащиты и т.п.;
Iкомп - стоимость приобретения аппаратного обеспечения (серверов, АРМ сотрудников поддержки и т.п.);
Iсвязь - стоимость сетевой инфраструктуры (организация канала выхода в Интернет, стоимость сетевого оборудования и т.п.);
Iинтегр - стоимость проведения интеграционных работ по стыковке системы ДБО с информационными системами банка (включает в себя оплату доработок системы ДБО, выполняемых поставщиком, и затраты на внедрение выполненных доработок в банковские информационные системы);
Iобуч - стоимость подбора и обучения персонала.

Ежемесячные затраты Eмес включают:

Iмес = Iподдержка + IДБО + Iинтегр,

где

Eподдержка - стоимость поддержки системы у поставщика;
EДБО - затраты на обеспечение работы ДБО (зарплата сотрудников, оплата каналов связи, косвенные затраты);
Eинтегр - затраты на обеспечение интеграции работы ДБО с информационными системами банка. Если была осуществлена так называемая online-интеграция системы ДБО с АБС банка, то Eинтегр= 0. В противном случае затраты на интеграцию складываются из затрат времени сотрудников банка на "ручное" проведение операций из системы ДБО в АБС банка.

В формуле подсчета ежемесячных затрат сознательно пропущено третье слагаемое - затраты банка на исполнение самой операции. Причины следующие:

  • стоимость проведения операции относится к себестоимости отдельного банковского продукта, а не к себестоимости обслуживания клиента в системе ДБО или при "классическом" обслуживании;
  • как правило, по каждому отдельному банковскому продукту вырабатывается такая тарифная политика, чтобы затраты на выполнение операции входили во взимаемую с клиента комиссию.

Рассмотрим пример самостоятельной разработки банком системы ДБО физических лиц. В этом случае в структуре первоначальных инвестиций исчезают затраты на приобретение ДБО, а из ежемесячных затрат - стоимость поддержки у поставщика. Однако затраты на персонал существенным образом меняются - необходимо оплачивать проектную команду программистов, тестировщиков, менеджера проекта и т.п. Кроме того, запуск системы в эксплуатацию осуществляется только после значительного срока разработки, а не в течение 1-2 месяцев после покупки.

В свою очередь при открытии отделения банка:

ТСОотд = J + Cотд . Тплан,

где

J - размер первоначальных инвестиций;
Cотд - ежемесячные затраты.

Для проведения практического сравнения воспользуемся экспертными оценками. Так, размер первоначальных инвестиций для открытия отделения в Москве составляет порядка $250 000-500 000. Ежемесячные затраты - до $6000-10 000.

Проведя на основе постатейных оценок расчеты необходимых затрат, получаем следующие результаты:

 

 Частный клиент
(ДБО BS-Client)*, $
Собственная разработка, $Отделение банка, $
Первоначальные инвестиции
(всего), в том числе:
79 725,00 14 500,00 250 000,00
стоимость ДБО (10 000 клиентов) 57 000,00 -  
вспомогательное ПО 1 500,00 1 500,00  
оборудование 5 000,00 5 000,00  
сетевая инфраструктура 8 000,00 8 000,00  
интеграция с ИС банка (% от стоимости ДБО) 7 125,00 -  
обучение сотрудников 1 100,00 -  
       
Ежемесячные затраты 4 746.67 9 140,00 7 500,00
Оплата поддержки 1 066.67 -  
З/п сотрудников 2 200.00 6 100,00  
Оплата каналов связи 600.00 600,00  
Косвенные затраты 880.00 2 440,00  
       
TCO (1 год) 136 685.00 124 180,00 340 000,00
TCO (3 года) 250 605.00 343 540,00 520 000,00
TCO (5 лет) 364 525.00 562 900,00 700 000,00

* На примере одного из проведенных внедрений.

 

Как показано на графике:

  • затраты на дистанционное обслуживание клиентов гораздо меньше затрат на "классическое" обслуживание;
  • собственная разработка уже через 1,5 года проигрывает по финансовой эффективности покупке "коробочной" системы;
  • за счет экономии на затратах инвестиции в ДБО при сравнении с работающим отделением банка окупаются приблизительно за 18 месяцев.

Таким образом, создание системы силами IT-департамента банка в первые год-полтора обходится дешевле. Однако со временем "самописный" продукт становится убыточным. Разработка решения нестабильна по срокам. Недостаточное внимание уделяется документации, упускаются отдельные элементы функциональности. Наем нового специалиста приводит к тому, что он вынужден входить в курс дела, начинать все сначала, а уход старого - к миграции выработанных идей и плагиату со стороны конкурентов. Сторонние программисты вынуждены оценивать поставленные задачи в узком кругу собственных знаний, прошлого опыта, зачастую упуская важные профессиональные тонкости. В то же время коллектив профильной компании предлагает готовый, отлаженный, многосторонне проанализированный и протестированный продукт, которому обеспечены регулярные и правильные обновления, квалифицированная техническая поддержка. В этом неоспоримые преимущества промышленного решения.

Отдельный интерес представляет сравнение затрат банка на исполнение отдельно взятой операции клиента в случае ДБО и "классического" обслуживания.

При ДБО можно выделить следующие этапы операции:

  1. Заполнение бланка документа.
  2. Отправка его в банк.
  3. Проверка документа.
  4. Выгрузка документа в АБС.
  5. Проведение документа в АБС.

При "классическом" обслуживании в отделении:

  1. Заполнение бланка документа.
  2. Передача документа операционисту.
  3. Проверка документа.
  4. Перепечатывание его в форме документа АБС.
  5. Проведение документа в АБС.

Для сравнения прямой стоимости выполнения операций удобно представить их в единой таблице.

 

 Описание операцииСтоимость в ДБОСтоимость в отделении
1 Заполнение бланка документа 0 0
2 Отправка в банк/передача операционисту 0 0
3 Проверка документа 0 1 мин. операциониста
4 Выгрузка/перепечатывание в АБС 0 2 мин. операциониста
6 Проведение документа в АБС 0 0

Для ДБО также есть косвенная стоимость, выражающаяся в отнесении на обслуживание операции части ежемесячных затрат на обслуживание ДБО. С учетом нулевой прямой стоимости:

где

TCOДБО(месяц) - рассчитанные по предыдущей методике (с учетом "аренды") затраты на ДБО;
Nкл - количество обслуживаемых клиентов (в месяц);
P - количество банковских продуктов в системе;
α - коэффициент полезного использования системы.

Для расчета стоимости операции в случае "классического" обслуживания воспользуемся методикой TD ABC (Time-Driven Activity-Based Costing):

Сотд = tоп + Ct,

где

tоп - время выполнения операции,
Ct - стоимость 1 часа рабочего времени в отделении.

Пример практического расчета

Исходя из рассчитанной выше стоимости TCOДБО(месяц), количества клиентов (10 000), наличия 30 банковских продуктов в системе и коэффициента полезного использования системы (здесь 0,5, так как в течение месяца системой пользуется только половина клиентов), получаем:

 у.е., или 0,91 руб.

При "классическом" обслуживании:

 у.е.

При времени выполнения операции 3 мин.:

 у.е., или 15,23 руб.

 

Таким образом, себестоимость операции в случае ДБО оказывается в 16 раз ниже, чем при обслуживании клиента в обычном отделении. Проведение платежного документа требует постоянного привлечения человеческих и материальных ресурсов. Использование же автоматизированной системы ДБО экономически оправдано: требуются как меньшие ежемесячные затраты, так и меньший объем инвестиций. Внедрение ДБО- это вклад в повышение эффективности бизнеса, приносящий заметные дивиденды.

Тиражируемые промышленные системы ДБО частных лиц, разработанные специализированной компанией, несоизмеримо экономичнее и удобнее, чем традиционные методы обслуживания. Помимо ряда нематериальных преимуществ, важных для клиентов банка (экономия времени, удобство проведения расчетов, минимум усилий по осуществлению платежей, точность и контроль операций и т.д.), они улучшают экономическую эффективность работы банка, тем самым обеспечивая ему прямую финансовую выгоду.